體壇周報駐意大利特約記者 沈天浩

紅鳥時代的米蘭管理層，有著深厚的哈佛背景。紅鳥掌門人卡爾迪納萊是哈佛校友，CEO富拉尼和CFO科奇里奧在埃利奧特時代就已入局，他們都在哈佛商學院（HBS）讀了MBA。近日，HBS發布了一份關于AC米蘭的案例分析，其中包括了上述幾人和伊布、斯卡羅尼和蒙卡達等人的采訪，內容相當豐富且不乏爭議，引起了意媒的熱烈討論。

采訪的時間點是上賽季末，而紅黑俱樂部本賽季成績不佳，依舊在輿論的風口“沖浪”。幾位受訪者對米蘭的未來充滿信心，相當多球迷肯定對此并不認同。富拉尼是否缺乏同理心？卡爾迪納萊是否過于倨傲？解雇馬爾蒂尼真的是“里程碑”？今夏易主的國米能算破產嗎？無論如何，這篇報告中的采訪內容，能夠讓你更好地理解卡爾迪納萊的想法、富拉尼的管理風格、米蘭高層的決策方式和紅鳥對俱樂部的經營思路。以下內容來自哈佛商學院的報告，記者進行文字整理。

埃利奧特的兩條路

科奇里奧回憶起一切的開始：“2018年7月，富拉尼和我代表埃利奧特來到米蘭，開始從內部評估俱樂部的情況。可以說，情況比我們想象的糟糕得多：當時，俱樂部每月虧損1000-1500萬歐元。我們當時有兩條路：一是立即出售這項資產，二是持有2-5年，直到將俱樂部業務扭轉過來。可實際上，第一條路基本上走不通：俱樂部的狀況如此糟糕，潛在買家很難開出好價。所以，我們選擇了第二條路。”

富拉尼很直接：“當年的埃利奧特，接管的是怎樣一支AC米蘭？說它管理不善，都是對‘管理不善’這個詞的侮辱——因為壓根就沒有管理可言。說實話，埃利奧特從來沒打算持有并運營一家足球俱樂部，這與其習慣的投資方式完全不同。因此，我們很快就得弄清楚最好的解決方案是什么。

“我們的目標是停止虧損，做到量入為出。”

“首先，我們必須努力提高球隊的競技表現，因為如果我們不能贏得更多比賽，球迷就不會來現場支持，歐戰的收入也就無從談起。”

“其次，盡管成績很重要，但我們意識到不能不惜一切代價，追求競技上的成功——由此產生的額外成本可能會拖垮我們。我們需要在減少球員薪資的情況下，贏得更多比賽。我們接手球隊的時候，一線隊陣容有32名球員，至少有7名冗員，且球員的平均年齡相對較高，很多人簽了高薪合同。所以我們明白必須盡快重組陣容，重點放在那些年輕、具有高轉售潛力的球員身上。”

“再次，我們需要在商業方面進行投資。如果場上表現開始改善，就需要通過贊助和其他商業活動將其變現。”

“加齊迪斯到來后，我們圍繞他重建了管理團隊。這是一次艱難的轉型，但說實話比我在埃利奧特經手的其他一些項目——例如澳大利亞的煤礦投資和西班牙的停車場業務——要有趣得多。”

富拉尼如何當上CEO？

“2021年夏天，埃利奧特高層讓我在加齊迪斯生病期間暫時接管他的工作。他住院時，我幫助他管理了俱樂部的日常運營。紅鳥接管俱樂部后，我很快告訴卡爾迪納萊：如果他愿意，我希望能繼續留在這里。我有管理俱樂部的經驗，知道可以如何扭轉局面，還可以帶來經營層面的持續性。我和卡爾迪納萊有著相似的‘基因’，但我又是意大利人和米蘭球迷。對我來說，唯一缺乏的是作為首席執行官的經驗，無論是在體育領域還是其他行業，我都沒有擔任過這一職務，但卡爾迪納萊決定給我一次機會。”

“足球俱樂部的高管通常來自競技領域——他們是足球這項運動的專家。在某個時間點上，他們可能會獲得進入管理層的機會，例如擔任體育總監，負責球員簽約。如果他們表現良好，可能會逐漸得到更多權力，最終成為CEO。然而，他們通常沒有學術背景或商業領域的經驗，而我顯然有一個完全不同的背景。”富拉尼如是說。

科奇里奧補充道：“擔任這些職位的人，可能一生都在足球領域耕耘，但涉及到合同談判、融資決策或管理商業運營時，我不認為他們是這些工作最合適的人選。在各自的角色上，富拉尼和我都是新手，但憑借我們在埃利奧特和紅鳥學到的思維方式，我們認為自己可以比同行更具創新性和效率。”

卡爾迪納萊對此表示：“我本可以從歐洲足球界招聘一位傳統的CEO，但富拉尼的思維方式與我們在紅鳥的思維一致。他和科奇里奧一樣，是歐洲足球界的‘獨角獸’——年輕，不受傳統束縛，有投資背景，是意大利人，但也接受過美國和英國的教育。我意識到，在歐洲足球中，CEO需要承擔財務職責，并兼顧俱樂部競技和非競技層面的表現。將嚴謹的財務專業能力引入轉會市場，并維持正現金流狀態，這正是我們的投資邏輯核心，也是富拉尼的優勢所在。”

富拉尼表示自己和卡爾迪納萊每天都會交談，即使沒有實質性的事情需要溝通：“他大約每六周來一次米蘭，我們會非常緊湊地一起度過一兩天，與管理層碰頭，和其他人會面，比如米蘭市長或新球場項目的相關人員。”科奇里奧則說：“卡爾迪納萊喜歡向我們甩出問題：為什么我們要這樣做，而不是那樣做？有沒有更高效的方式？我們是否可以更進取？他非常注重細節。”

米蘭的首席商務官奧特爾，將紅鳥對米蘭的經營形容為一場雙向的學習之旅：“傳統歐洲足球的思維方式與美國體育截然不同。你經常會看到，美國老板進入歐洲足球界，帶著現代體育的新思維，懷著改變現狀的雄心，希望建造新體育場、解決電視轉播權問題、開展其它商業活動。但在很多情況下，官僚主義和管理架構讓他們舉步維艱。這讓我們更需要卡爾迪納萊這樣的創新者。”

卡爾迪納萊本人對此非常自信：“我了解體育，我將帶領意大利在體育方面昂首挺胸地邁入21世紀。”

紅鳥時代的“里程碑”

采訪中，富拉尼還談到了2023年夏天的“那件事”：“解雇馬爾蒂尼是一個里程碑式的決定，因為他對俱樂部來說有著特別的意義，且享有崇高的威望。但如果我們想實現卡爾迪納萊為俱樂部設定的愿景，我們必須向前看。”

不到半年后，伊布以另一種身份重返米蘭團隊，擔任高級顧問。瑞典人如此回憶這一過程：“富拉尼成為CEO后，我們進行了會談，他覺得談得很好，于是建議卡爾迪納萊見見我。我是茲拉坦，我的角色就是‘做茲拉坦’，我需要學習很多東西，但我認為自己也可以給予很多，我希望擔任一個能夠有所作為的職務。我在米蘭的責任之一，是培養球隊的贏家心態，確保球隊能取得成績。我告訴球員，‘當你已經在AC米蘭，如果取得了成績，就能書寫歷史。’”

卡爾迪納萊對此說道：“大多數人可能認為，請來伊布是為了‘裝點門面’，但事實正好相反——我尋找的是能讓我們變得更好的一流人才。我請來伊布，就是為了表明我們要以不同的方式行事，因為唯有依靠創新，才能讓我們更好地管理旗下的足球資產。”

解雇馬爾蒂尼后不久，米蘭還賣掉了托納利。卡爾迪納萊如此解釋這筆交易：“我們并不是必須要賣掉他，但紐卡給了我們一份非常好的報價。我們進行了風險回報評估，最終獲得了7000萬歐元，外加1000萬歐元的附加獎金，創下意甲紀錄。利用這筆資金，我們引入了六名新球員，重組了整個球隊。我們出售球員不是出于必需，而是考慮機會。如果我們保持這樣的紀律性，市場上總會有對手讓我們從球員身上獲得超額回報。”

富拉尼進一步說道：“對于一家年營收4億歐元的俱樂部來說，將一名球員賣到7000萬歐元是一件大事。但如果我們用這筆錢購買四名2000萬歐元的球員，而這些球員表現都很糟糕，這些資產有可能很快價值歸零——我們無法再次出售他們。因此，球隊的財務管理至關重要。有時候，這只是合同結構的問題：一筆錯誤的5000萬歐元引援，如果簽下的是錯誤的合同，他可能在一年內變得一文不值；但如果合同的結構合理，他可能還值3000萬。”

米蘭曾瞄準皇馬雙星？

卡爾迪納萊如此評價貝盧斯科尼：“他在AC米蘭所做的事情，讓我想起了紐約洋基隊的喬治·斯坦布倫納——他們都通過‘購買冠軍’來取得成功。上世紀80-90年代你可以這樣做，但現在不行了。我們的競爭對手來自更富有的聯賽，我們無法像他們那樣支付如此高的球員薪資，必須比對手更聰明地使用每一分資本。”

蒙卡達這樣解釋自己的工作：“技術總監是教練、球員、競技部門和商業部門之間的紐帶。我向富拉尼匯報，每天與他交談多次，盡量分享所有信息：球員的狀態如何？我們接下來需要什么？哪些合同需要調整？醫療部門或青訓體系還有哪些可以改進的地方？我們有一個由10名球探組成的團隊：5人在意大利，5人在海外。“米蘭之家”還有數據專家，他們幫助我們通過數據尋找球員。”

“我們曾經嘗試簽下17歲的維尼修斯和20歲的貝林厄姆，但我們無法與皇馬競爭——你需要接受這一事實。作為一名前球探，我要發掘被低估的球員，并讓他們在最高水平上展現水準。我們選擇在年輕球員身上進行有計劃的風險投資，而不是以高薪吸引大牌，這樣做可能不會立刻帶來成功，但可以為長期發展奠定基礎。”

“賴因德斯就是一個很好的例子，他以前在荷蘭聯賽踢球，而我們是唯一追求他的俱樂部。你會問自己：‘他是個很棒的球員，為什么沒人要他？’結果，我們用很好的價格簽下了他，他現在是我們的主力，并且為荷蘭國家隊效力。”

卡爾迪納萊將意媒拉黑？

富拉尼、卡爾迪納萊、蒙卡達和伊布經常依賴紅鳥旗下的數據分析公司Zelus提供的數據，以及AC米蘭內部開發的模型。Zelus的創始人盧克·博恩和共有人比利·比恩（即《點球成金》故事原型）經常參與這些討論。蒙卡達透露，自己每周一都會和比恩打電話：“他會提出問題，給我們一些想法，并通過Zelus的數據，幫助我們找到優秀的球員，但引援的最終決定從來不僅僅依賴數據。”

卡爾迪納萊則對此表示：“我希望我們依靠的是多種多樣的數據點。我還想創造一些引發分歧的討論場景，即便這會讓人感到緊張。”

伊布補充道：“不過，與數字有關的問題，我們就讓富拉尼來處理。當他開始計算我們可以付得起哪些球員時，他簡直是個怪物。”

富拉尼如此分析自己面臨的壓力和挑戰：“我在商業方面非常有信心，但在人事管理方面信心不足。在埃利奧特，我管理著一個小團隊，工作任務非常清晰，每個人都有自驅力，都有頂尖商學院的文憑，以及KKR、摩根士丹利等公司的工作背景。當你管理一個幾百人規模的團隊，他們來自各種背景、身份從店員到首席營銷官，情況就完全不同了。我不會說這種挑戰讓我害怕，但我很清楚自己在這一領域并未受到充分培訓，也仍然不確定自己是否適合成為這種類型的領導者。”

“我早就知道媒體和球迷的意見會波動，但我逐漸意識到，自己無論如何都無法回避電視上和報紙上的內容。在糟糕的日子里，這真的會對你產生影響。而在更糟糕的時候，例如我們賣掉隊內最佳球員之一的托納利時，我甚至收到了死亡威脅。那時我想的是：‘好吧，哈佛商學院可沒教過我如何應對這些！’”

卡爾迪納萊的表態則更加強硬：“我已經不看這里的報紙了，因為它們可以完全捏造事實。我把這看作一個利益相關者的價值鏈，其中的很多環節讓我們更難為球迷服務——媒體往往幫不上忙，政府也常常拖后腿。他們最近取消了我們支付球員薪資的稅收優惠，這讓我們更難與其他聯賽競爭。這對我們有什么幫助？他們應該意識到，足球是意大利最重要的出口產品之一。”

讓意甲再次偉大？

從埃利奧特的投資經理，到紅鳥米蘭的CEO，富拉尼如此分析兩代資方的區別：“對于埃利奧特來說，首要任務是重組球隊并停止虧損；而對于紅鳥來說，最重要的則是通過改進球隊，來推動業務發展。而且，與埃利奧特主要關注競技領域不同，紅鳥時代對競技和商業兩方面的關注幾乎是相等的。”

“我希望建立的組織架構，能夠將球隊的競技成功轉化為球場外的經濟成功，而截至目前為止，我們還過度依賴前者（即競技）。在體育、媒體和娛樂領域，卡爾迪納萊認識所有人，可以打通各種資源。相比埃利奧特，紅鳥讓我們能夠接觸到更廣泛的受眾和公司。AC米蘭是紅鳥資本部署資金最多的投資項目，或許也是關注度最高的一個，我們希望讓米蘭取得成功，讓意甲取得成功，最終讓整個足球生態系統取得成功。”

“時至今日，我還是希望自己是那個負責談判交易的人——我是個交易迷，即便是擔任CEO也沒法讓我轉性。在面對（成為米蘭CEO）這個機會時，我問了自己一個問題：臨終的那一刻，我到底會后悔些什么？是后悔沒有抓住這個機會，去領導管理自己從小就支持的俱樂部，還是會后悔抓住了它？即使我們的死敵可能會在我們的主場贏得意甲冠軍，即使我收到了死亡威脅，我還是會做出同樣的決定。”

卡爾迪納萊如此回應一些爭議聲：“我并不是想讓AC米蘭變得‘美國化’，而是希望通過引入一些美國元素，以建設性的方式將米蘭提升到一個新的水平。此外，我也比以前更關注意甲了。在國際媒體版權的銷售談判中，我很想看看我們如何能幫到他們。在美國，球隊老板與聯賽之間的關系是不同的，而在這里，你需要面對各個層級的機構——意甲聯盟、意大利足協、歐足聯、國際足聯……對我來說，這也是一個學習的過程。在美國，我本可以輕松搞定這一切。”

“贏得冠軍當然是我們的重要目標，但你需要在‘贏’和‘聰明地贏’之間取得平衡。國際米蘭去年贏得了意甲冠軍，但隨后破產了，這真的是一個值得效仿的范例嗎？對于球迷來說，我的職責就是每年為他們帶來一個意甲冠軍——我理解他們的渴望。然而，對于專注于終值增長的投資者來說，我的職責是讓AC米蘭每年都具備爭奪意甲冠軍的競爭力，每年都能獲得歐冠資格，并在歐冠比賽中盡可能走得更遠——這才是最大化現金流和品牌價值的關鍵。持續性和業績的低波動，才是拉高價值并實現長久成功的核心。”